Von Management-Regeln

Führungskräfte beobachten. Soweit ist alles okay, schließlich beobachten auch alle anderen. Was Führungskräfte aber noch tun: Sie erfinden und verabschieden auf Basis der Beobachtungen Regeln und Prozesse. Wo liegt das Problem?

Da gibt es sicher mehr als ein Problem. Ich möchte hier nur einen Aspekt anschneiden. Beobachtungen basieren meist auf einzelnen Fällen, die verabschiedeten Regeln und Prozesse werden hingegen pauschal in die Organisation gedrückt. Sie sollen für alle Mitarbeiter gelten, so individuell diese und ihr Kontext auch sein mögen.

Auf Management-Ebene wird zuerst einige Zeit in die Ausgestaltung und Verabschiedung der neuen Regeln investiert. Danach wird noch einmal auf breiter Front in der Organisation über Sinn und Unsinn des neuen Regelwerks diskutiert. Bei genauerem Hinsehen stellt man auf einmal fest, dass die meisten gar nicht betroffen sind, es sich schlicht nichts ändert. Für sie ist die Regel also soundso überflüssig. Andere stellen fest, dass die neue Regel so nun überhaupt nicht passt oder sich gar kontraproduktiv auswirkt. Macht ja nichts, für sie wird die Regel eben wieder geändert oder aufgeweicht. Besser noch: es werden individuelle Ausnahmen definiert.

In den meisten Fällen dürfte gelten: Es wurde viel Zeit für nichts aufgebracht. Schlimmer noch: Da Organisationen komplexe soziale Systeme sind, stehen die Chancen gut, dass die neuen Regeln das Verhalten nicht so ändern wie erwartet. Neue Regeln müssen her…

Ist die Zeit da besser investiert der Frage nachzugehen, warum neue Regeln nötig erscheinen? Besteht überhaupt Handlungsbedarf? Welche Ursachen können wir für das beobachtete Verhalten finden? Und was sagen diese über das System aus?

Dynamikrobuste, rotierende Organisation

Niels Pfläging stellt in seinem Buch „Organisation für Komplexität“ (ISBN-10: 3868815708) ein Organisationssystem vor, welches verspricht die Probleme heutiger (Markt-) Dynamik zu lösen oder zumindest sichtbarer zu machen als in Organisationen mit klassischer Matrixorganisation.

Die Organisation wird stattdessen als Netzwerk aufgebaut und kann so schneller auf (vielleicht überraschende) Veränderungen reagieren. König ist wie immer der Kunde, der von außen an der Organisation „zieht“. Diesem Zug widmen sich mächtige Kundenzellen, in denen die Wertschöpfung erzeugt wird. Diese direkt wertschöpfenden Kundenzellen müssen cross-funktional aufgestellt sein, um den Kunden bedienen zu können. Selten benötigte Dienste finden die Kundenzellen im Zentrum. Dort werden Dienste untergebracht, deren redundante Auslegung in den Kundenzellen offensichtlich unwirtschaftlich wäre und die nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen (zum Beispiel Buchhaltung, Compliance, …)

Dynamikrobuste Organisation
Dynamikrobuste Organisation

Mit der Zeit werden sich die Anforderungen verschiedener Kunden ändern. Neue Kunden kommen hinzu. Vielleicht verschwindet auch ein Kunde vom Radar. Um darauf reagieren zu können, dürfen die Kundenzellen nicht als feste Teams gedacht werden. Vielmehr ist eine flexible Rotation angebracht. Das führt gleichzeitig dazu, dass Wissen über Kundenzellen gestreut wird. Man kann sich die Peripherie als zwei Ringe vorstellen. Im äußeren Ring befinden sich die Kern-Mitglieder der Kundenzellen. Es ist sicher nicht geschickt einen vertrauten Kundenbetreuer alle paar Monate auszutauschen. Im inneren Ring rotieren Mitarbeiter schneller und wechseln da hin, wo sie am besten Wert für einen Kunden liefern können. So kann sich die Organisation Änderungen am Sog von Außen, von den Kunden, flexibel anpassen.

Das Pull-Prinzip erfahren

Das Pull-Prinzip wird oft mit Hilfe eines Druckers erklärt. Der Drucker zieht ein Blatt ein (Pull), erledigt seinen Arbeitsschritt (das Bedrucken einer Seite) und fährt erst dann mit dem nächsten Blatt fort. Drückt man schneller Blätter hinein (Push), als das Gerät bedrucken kann (Velocity), führt das zu einem Papierstau.

Vor ein paar Woche konnte ich das Pull-Prinzip auf einfachste Weise erfahren. Und zwar beim Schneiden von Meterholz in gebrauchsfertige Holzscheite. Das bedurfte drei Personen und drei Arbeitsschritte:

  • anreichen
  • sägen
  • abwerfen

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Der Stapel Holzscheite stellt das „ToDo“ (oder das Backlog) dar, der Wagen, auf dem das geschnittene Holz landen das „Done“ (oder das Produkt). Jeder einzelne konnte in seinem Arbeitsschritt nur konsequent per Pull arbeiten. Es kann nur dann gesägt werden, wenn der Abwerfer bereit ist neue Holzscheite anzunehmen. Neues Holz kann nur zum Sägetisch angereicht werden, wenn dieser frei ist. Schon nach den ersten paar Durchgängen lief das System in einem nahezu perfekten Rhythmus. Die Velocity ließe sich sehr genau messen. Beim nächsten Mal wissen wir also ziemlich genau, nach wie vielen Minuten der Wagen voll ist.

Warum funktionierte das System so gut? Ich denke es liegt hier an zwei Eigenschaften. Zum einen sind die Arbeitspakete (die Holzscheite) mit kleinen Varianzen immer gleich groß. Zum anderen erforderte das System an jeder Prozessübergabe die konsequente Einhaltung des Pull-Prinzips. Eine gute Erfahrung und ein deutlicher Hinweis darauf, wo man auch bei anderen Pull-Systemen wie Kanban ansetzen sollte.

Die Fliege und der Fokus

Am Wochenende saß ich in guter Gesellschaft nach gutem Essen bei einer Tasse Espresso und einer interessanten Zeitschrift entspannt am Wohnzimmertisch. Ein Blick durch das Fenster ließ die schon fast herbstlichen Temperaturen erahnen. Ruhig blies der Pelletofen noch den restlichen Rauch wärmespendender Pellets durch den Abzug. Der Fokus war eingestellt auf die Tasse leckeren Espresso und einen Artikel über die IT-Branche Indiens.

Ein agiler Bierpilz mit Kanban-System

Am Pfingstwochenende im Jahr 2013 hatte ich das Vergnügen in einer fünfstündigen Schicht in einem Bierpilz zu arbeiten. Um 19 Uhr sah es noch so aus als wäre das ein langweiliges Unterfangen. Gegen 20 Uhr nahm der Kundenansturm Fahrt auf und erreichte schnell sein Top-Niveau, welches sich bis zum Ende der Schicht hielt! Die Zeit verging wie im Flug. Als ich später noch einmal darüber nachdachte, erkannte ich viele Gemeinsamkeiten mit agilen Werten und Prinzipien,… und einem Kanban-System.