Eine Ausnahme in die Organisation werfen: Das Wertschöpfungslabor

Wenn man erst einmal in eingefahrenen Prozessen steckt, sich eine Aufbauorganisation etabliert hat und man sich mit Technologien vertraut gemacht hat, ist es gar nicht so einfach mal neue Wege zu gehen. Im heutigen Marktumfeld ist genau das aber manchmal nötig, um im System Wirtschaft zu überleben. Unternehmen werden heute immer öfter mit neuen Trends und Themen sowohl technischer als auch organisatorischer Art konfrontiert. Hype, vergängliche Modeerscheinung oder setzt sich eine Innovation durch? Diese Frage stellt sich hin und wieder. Und da bekanntlich keiner in die Zukunft blicken kann, helfen nur Experimente.

In größeren Unternehmen sind Experimente nicht mit der gesamten Organisation möglich. Das dauert zu lange und das Risiko ist viel zu hoch. Der ganze Aufwand! Und dann war es doch nur ein Hype? Die Antwort sind Wertschöpfungslabore. Anstatt große Teile des Unternehmens aufzuwirbeln, stellt man die Organisation, Prozesse und Technologien nur in einem abgegrenzten Rahmen um, dem Wertschöpfungslabor. Dieses wird vom Management als Ausnahme deklariert. Das Wertschöpfungslabor arbeitet im Gegensatz zu Forschungslaboren von Anfang an unter Realbedingungen. Echte Kunden, echtes Feedback, echter Termindruck, Betrachtung der Wirtschaftlichkeit, … Dafür ist das Wertschöpfungslabor während des Experiments geschützt, d. h. die Mitarbeiter fokussieren sich auf ihr Ziel. Von außen ist das Wertschöpfungslabor transparent, jeder kann sich mit den Mitarbeitern austauschen. Auch Erfolg oder Misserfolg sind transparent. Bei Misserfolg wird das Labor geschlossen, aber Lehren für die Zukunft gezogen. Bei Erfolg provoziert es andere es ihm gleich zu tun, dann lassen sich die organisatorischen oder technischen Innovationen vielleicht auch in anderen Bereichen einsetzen.

Wir haben es einmal ausprobiert und berichten von unseren Erfahrungen auf dem Agile Monday am 02.11.2015, 18:45 – 21:00 im Schienenbeet – Kulturbahnhof Kassel!

Engpass und Selbstorganisation erfahren

Eigentlich wollte ich es bei einem Artikel mit Bezug zu privater Brennholzproduktion belassen. Emprace Change, hier ist ein weiterer.

Bevor der Winter kommt (sorry, ja ich hoffe selbst auch noch auf einige herrlich warme Spätsommertage!), muss das Brennholzlager aufgefüllt sein. Das Ziel war schnell klar und simpel: Zwei Wagen voll mit Brennholz-Scheiten mussten abgeladen und in einen Holzschuppen eingelagert werden. Das Team bestand neben mir aus drei weiteren mit Handschuhen bestückten Tatkräftigen. Ressourcen-Einsatz: drei Schubkarren. Also, Ärmel hochkrempeln und los geht’s. Eine wunderbare Arbeit, um abzuschalten – aber auch, um über Engpasstheorie und Selbstorganisation zu reflektieren.

Der Winter kann kommen

Der Winter kann kommen

Obwohl das Problem eher wenig mit Komplexität zu tun hat, gab es keinen Plan oder Soll-Prozess. Wir haben einfach begonnen. Drei von uns füllten die Schubkarren mit Holz, einer fuhr sie zum Ziel und lud sie ab. Das erschien allen das beste Vorgehen zu sein. Das Entladen ging wesentlich schneller als das Beladen, das System lief rund. Konnten die Holzscheite zu Beginn einfach in das Lager abgekippt werden, änderte sich dies im Laufe der Zeit. Das Brennholz musste nun abgeworfen werden, was viel mehr Zeit in Anspruch nahm.

Es entstand plötzlich ein Engpass. Schubladen waren voll und bereit zum Abtransport, wurden aber nicht abgeholt. Um den Engpass zu beseitigen, begann einer von uns nicht mehr nur Schubkarren zu beladen sondern fuhr diese auch zum Lagerraum. Als dadurch der Engpass noch immer nicht beseitigt werden konnte, half er zudem noch beim Entladen. Das System war wieder im Einklang.

Klingt logisch und hätte vermutlich jedes beliebige 4er-Team so gelöst. Für mich war es ein lebhaftes Beispiel für Selbstorganisation. Es gab keinen Chef, keinen Prozess, keine Steuerung. Es gab ein sinnvolles Ziel (sorry, ja irgendwann wird es kalt) und ein Team, welches sich im Rahmen seiner Möglichkeiten selbst organisiert hat.

Von Management-Regeln

Führungskräfte beobachten. Soweit ist alles okay, schließlich beobachten auch alle anderen. Was Führungskräfte aber noch tun: Sie erfinden und verabschieden auf Basis der Beobachtungen Regeln und Prozesse. Wo liegt das Problem?

Da gibt es sicher mehr als ein Problem. Ich möchte hier nur einen Aspekt anschneiden. Beobachtungen basieren meist auf einzelnen Fällen, die verabschiedeten Regeln und Prozesse werden hingegen pauschal in die Organisation gedrückt. Sie sollen für alle Mitarbeiter gelten, so individuell diese und ihr Kontext auch sein mögen.

Auf Management-Ebene wird zuerst einige Zeit in die Ausgestaltung und Verabschiedung der neuen Regeln investiert. Danach wird noch einmal auf breiter Front in der Organisation über Sinn und Unsinn des neuen Regelwerks diskutiert. Bei genauerem Hinsehen stellt man auf einmal fest, dass die meisten gar nicht betroffen sind, es sich schlicht nichts ändert. Für sie ist die Regel also soundso überflüssig. Andere stellen fest, dass die neue Regel so nun überhaupt nicht passt oder sich gar kontraproduktiv auswirkt. Macht ja nichts, für sie wird die Regel eben wieder geändert oder aufgeweicht. Besser noch: es werden individuelle Ausnahmen definiert.

In den meisten Fällen dürfte gelten: Es wurde viel Zeit für nichts aufgebracht. Schlimmer noch: Da Organisationen komplexe soziale Systeme sind, stehen die Chancen gut, dass die neuen Regeln das Verhalten nicht so ändern wie erwartet. Neue Regeln müssen her…

Ist die Zeit da besser investiert der Frage nachzugehen, warum neue Regeln nötig erscheinen? Besteht überhaupt Handlungsbedarf? Welche Ursachen können wir für das beobachtete Verhalten finden? Und was sagen diese über das System aus?

Dynamikrobuste, rotierende Organisation

Niels Pfläging stellt in seinem Buch „Organisation für Komplexität“ (ISBN-10: 3868815708) ein Organisationssystem vor, welches verspricht die Probleme heutiger (Markt-) Dynamik zu lösen oder zumindest sichtbarer zu machen als in Organisationen mit klassischer Matrixorganisation.

Die Organisation wird stattdessen als Netzwerk aufgebaut und kann so schneller auf (vielleicht überraschende) Veränderungen reagieren. König ist wie immer der Kunde, der von außen an der Organisation „zieht“. Diesem Zug widmen sich mächtige Kundenzellen, in denen die Wertschöpfung erzeugt wird. Diese direkt wertschöpfenden Kundenzellen müssen cross-funktional aufgestellt sein, um den Kunden bedienen zu können. Selten benötigte Dienste finden die Kundenzellen im Zentrum. Dort werden Dienste untergebracht, deren redundante Auslegung in den Kundenzellen offensichtlich unwirtschaftlich wäre und die nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen (zum Beispiel Buchhaltung, Compliance, …)

Dynamikrobuste Organisation

Dynamikrobuste Organisation

Mit der Zeit werden sich die Anforderungen verschiedener Kunden ändern. Neue Kunden kommen hinzu. Vielleicht verschwindet auch ein Kunde vom Radar. Um darauf reagieren zu können, dürfen die Kundenzellen nicht als feste Teams gedacht werden. Vielmehr ist eine flexible Rotation angebracht. Das führt gleichzeitig dazu, dass Wissen über Kundenzellen gestreut wird. Man kann sich die Peripherie als zwei Ringe vorstellen. Im äußeren Ring befinden sich die Kern-Mitglieder der Kundenzellen. Es ist sicher nicht geschickt einen vertrauten Kundenbetreuer alle paar Monate auszutauschen. Im inneren Ring rotieren Mitarbeiter schneller und wechseln da hin, wo sie am besten Wert für einen Kunden liefern können. So kann sich die Organisation Änderungen am Sog von Außen, von den Kunden, flexibel anpassen.

Das Pull-Prinzip erfahren

Das Pull-Prinzip wird oft mit Hilfe eines Druckers erklärt. Der Drucker zieht ein Blatt ein (Pull), erledigt seinen Arbeitsschritt (das Bedrucken einer Seite) und fährt erst dann mit dem nächsten Blatt fort. Drückt man schneller Blätter hinein (Push), als das Gerät bedrucken kann (Velocity), führt das zu einem Papierstau.

Vor ein paar Woche konnte ich das Pull-Prinzip auf einfachste Weise erfahren. Und zwar beim Schneiden von Meterholz in gebrauchsfertige Holzscheite. Das bedurfte drei Personen und drei Arbeitsschritte:

  • anreichen
  • sägen
  • abwerfen

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Der Stapel Holzscheite stellt das „ToDo“ (oder das Backlog) dar, der Wagen, auf dem das geschnittene Holz landen das „Done“ (oder das Produkt). Jeder einzelne konnte in seinem Arbeitsschritt nur konsequent per Pull arbeiten. Es kann nur dann gesägt werden, wenn der Abwerfer bereit ist neue Holzscheite anzunehmen. Neues Holz kann nur zum Sägetisch angereicht werden, wenn dieser frei ist. Schon nach den ersten paar Durchgängen lief das System in einem nahezu perfekten Rhythmus. Die Velocity ließe sich sehr genau messen. Beim nächsten Mal wissen wir also ziemlich genau, nach wie vielen Minuten der Wagen voll ist.

Warum funktionierte das System so gut? Ich denke es liegt hier an zwei Eigenschaften. Zum einen sind die Arbeitspakete (die Holzscheite) mit kleinen Varianzen immer gleich groß. Zum anderen erforderte das System an jeder Prozessübergabe die konsequente Einhaltung des Pull-Prinzips. Eine gute Erfahrung und ein deutlicher Hinweis darauf, wo man auch bei anderen Pull-Systemen wie Kanban ansetzen sollte.