Warum wir alle Finanzentscheider sind

Finanzentscheidungen, darüber muss ich mir ja keine Gedanken machen. Das betrifft mich nicht. Das überlasse ich den Reichen, den Vermögensverwaltern und den Fonds-Managern!

Doch ich glaube wir alle entscheiden über unsere Finanzen, ob bewusst oder unbewusst. Schon wenn man einmal mehr Geld hat als man im täglichen Bedarf benötigt, ist man drin in der Rolle des Entscheiders. Ich muss doch nichts machen, höre ich Sie einwenden. Das ist richtig. Aber dennoch: Auch das ist eine Entscheidung. Auch wenn man nichts tut und Geld auf dem Girokonto liegen lässt, ist das eine Entscheidung, mit der man Alternativen ausschließt. So gesehen kann man also nicht „nicht-entscheiden“.

Eines der Probleme bei dem Umgang mit unseren Finanzen ist, dass wir uns häufig nicht über den Grad der Unsicherheit bewusst sind, mit dem wir leben müssen. Wie entwickeln sich die Zinsen, die Inflationsrate, die Immobilienpreise, die Unternehmensgewinne, die Löhne, der Aktienmarkt, usw.? Wie ist der reale Gegenwert meiner X Euro, die ich heute habe, in fünf oder in zehn Jahren? Das ist unsicher. Und aus diesem Grund bedarf es Entscheidungen bei unvollkommener Information. Bei meinen Entscheidungen kann ich also daneben liegen, daher erzeugen sie Verantwortung.

Nun kann man zum Berater seiner Bank oder zu einem Vermögensberater gehen und die Verantwortung abgeben – oder die Verantwortung für die eigenen Finanzen selbst übernehmen und seine Finanzentscheidungen ganz bewusst treffen. Raten Sie mal, was ich mittlerweile bevorzuge. Und darum soll es in diesem Blog in Zukunft gehen:

Finanzielle Selbstständigkeit – Die Verantwortung für seine Finanzen selbst in die Hand nehmen

Finanzwesir Lesertreff – Zelle Kassel

Beim zweiten Kasseler Lesertreff waren wir eine gesunde Mischung, vier Teilnehmer des ersten Treffens und vier neue Gesichter haben sich über ein breites Themenspektrum aus dem Universum der Finanzen und Investments ausgetauscht. Diskutiert wurde unter anderem über die aktuelle Bewertung der Aktienmärke, auch unter Zuhilfenahme des Shiller-KGVs. Schaut erstmal ziemlich hoch aus… Trotzdem investieren? Immer wieder sprechen wir auch darüber, ob wir nun wirklich komplett passiv investieren sollten oder ob der Mensch nicht doch auch ein wenig Aktivismus und Spannung braucht. Auch erfahrene Anleger haben scheinbar auch noch ein „Spielbein“ neben dem Standbein und investieren einen kleineren Teil auch mal aktiv in bestimmte attraktiv erscheinende Märkte, zum Beispiel nach politischen Verwerfungen.

Dann wieder die Frage nach der Portfolio-Aufteilung? Wie sieht das denn bei dir so aus? Die meisten Teilnehmer stellten ihre aktuelle Aufteilung grob vor: Mit Festgeld, Bausparern, Aktien, ETFs bis hin zu Ackerland und Wald-Investments. Etwas, was wir dabei mitgekommen haben: Die Aufteilung entstammt in der Praxis nicht aus Büchern und Empfehlungen, sondern spiegelt in erster Linie die aktuelle individuelle Lebenssituation wieder. Im Themenfeld Portfolio-Aufteilung wurde auch die 3-Speichen-Regel angesprochen. Auch wieder mit dabei war das beliebte Thema Haus kaufen oder mieten und wir haben über die Frage „Investieren trotz Hypothek?“ gesprochen. Und überhaupt: bevor ich investieren kann, muss ich sparen. Wie steigere ich meine Sparrate? … und das möglichst ohne Beziehungsstress 🙂

Zum Finanzwesir

Neues Thema „finanzielle Selbstständigkeit“

Hallo an einem herrlichen Herbsttag!

Mein Blog erhält ab jetzt ein neues Thema: die finanzielle Selbstständigkeit. In diesem Zuge habe ich auch gleich eine neue Seite eingefügt, um neue Leser zu informieren, worum es hier denn eigentlich gehen soll: „Neu hier?

Bevor die ersten Beiträge zum Thema erscheinen, geht es erstmal Offline los: Am Dienstag, 24. Oktober 2017, trifft sich die autonome Zelle Kassel des Blogs finanzwesir.com. Wer dabei sein will, kann sich noch über Eventbrite registrieren. Das Treffen dient zum lockeren Austausch über alle Themen der Finanzwelt, vor allem „für Leute, die ihr Geld selbst anlegen„.

Feedback

Kennen sie ein Unternehmen, welches seine Wettbewerbsposition durch interne Feedback-Runden verbessert hat? Ich nicht. Kennen sie ein Unternehmen, welches seine Mitarbeiter durch interne Feedback-Runden verbessert hat? Ich nicht. Und ich kann mir auch keines vorstellen. Dabei ist Feedback durchaus wertvoll.

In den meisten Unternehmen wird Feedback als personenzentriertes Führungsinstrument institutionalisiert, als Teil von Mitarbeitergesprächen oder Feedback-Runden, 360-Grad Feedbacks, Peergoup-Feedbacks usw. Ein Teil der Bürokratie und nach innen gerichtet, auf den einzelnen Mitarbeiter oder die einzelne Führungskraft. Feedback-Instrumente, gesteuert durch ein sich verselbstständigtes Human-Ressource-Management. Einmal jährlich Transaktionskosten. Und jeder ist froh, wenn das wieder rum ist, sowohl der Feedback-Geber als auch der Empfänger.

Ich habe eine Vorstellung davon wie du sein sollst. Und auf der Basis gebe ich dir mein Feedback. Du sollst dich bitte anpassen, sodass du meinen Vorstellungen entsprichst, meinen unternehmenskonformen Vorstellungen. Alle im Gleichschritt – Kanten werden glattgebügelt. Differenzierung bleibt ungenutzt, wird eliminiert. Kennen sie einen Unternehmer, der durch Feedbacks erfolgreich geworden ist? In dessen Biografie in jedem Kapitel erwähnt wird wie wertvoll all das Feedback war, was ihm von früheren Vorgesetzten oder späteren Mitarbeitern gegeben wurde? Ich nicht!

Verbannen sie gesteuerte Feedback-Runden aus ihrem Unternehmen. Richten sie den Blick besser nach außen, auf den Markt. Denn das Feedback, welches vom Kunden kommt, was sie vom Markt bekommen, darauf kommt es an! Sorgen sie dafür, dass alle Mitarbeiter dieses Feedback erfahren. Zu jeder Zeit, direkt. Nicht gefiltert und verpackt.

Persönliches Feedback ist aber doch hilfreich, mag man jetzt einwenden. Ja, das denke ich auch! Wenn es direkt in einem Dialog auf Augenhöhe und in dem konkreten Kontext einfach situativ passiert. Dann darf jeder gerne Feedback empfangen und dies kann auch hilfreich sein und neue Erkenntnisse hervorbringen.

Schaffen wir das gekünstelte, institutionalisierte Feedback-Gespräch ab und sorgen wir dafür, dass wir möglichst viel Feedback vom Markt bekommen und sich eine Kultur entwickelt, in der direktes Feedback auf Augenhöhe die Zusammenarbeit in den Teams verbessert, die für den Kunden Wert schaffen.

Status

In Unternehmen geht es wie in der gesamten Gesellschaft immer auch um Status. Setzt sich der gesellschaftliche Status aus vielen Elementen zusammen und ist höchst subjektiv, wird in Unternehmen oft versucht zu formalisieren und zu objektivieren. Mit allzuoft negativen Folgen für Motivation und Teamgeist.

Welchen Status hast du in der Gesellschaft? Das ist nicht definiert. Zum Glück. Es kommt vielleicht auf deinen Beruf an, auf deine Familie, auf dein Verhalten, auf Vereinsmitgliedschaften, auf den Freundeskreis und vieles mehr. Und es liegt im Auge des Betrachters. In unseren Unternehmen hingegen soll dein Status auf einer Visitenkarte ablesbar sein? Wrong Turn.

Status ist nicht allen Mitarbeitern gleich wichtig. Es gibt die Mitarbeiter, denen es völlig egal ist, ob oder welchen Status sie „offiziell“ verpasst bekommen und es gibt Mitarbeiter, für die Anerkennung und Sichtbarkeit per formalem Status wichtig sind.

Oft ist der offiziell vergebene Status in Unternehmen an eine Jobfamilie geknüpft. So sitzt neben dir vielleicht ein Senior Software Developer oder ein Junior Database Developer oder ein Key Account Manager oder oder oder. Der Kreativität sind jedenfalls oft leider enge Grenzen gesetzt. Die Einstufung erfolgt oft durch den Vorgesetzten, der oft gar nicht mit dem Mitarbeiter ausreichend nah zusammenarbeitet.

Status

Komplett abschaffen? Vielleicht. Oder kreativ werden. Jetzt, in meiner Elternzeit, habe ich ein wenig Zeit für Dinge, die sonst auf der Strecke bleiben. Und so setzte ich mich für ein paar Runden Civilization an den Rechner, einem rundenbasierten Strategiespiel, welches mich inspirierte. Ich stellte fest, dass die Einheiten in diesem Spiel vielfältiger beschrieben werden als Kollegen im Job. Wahnsinn, oder? Anstatt jedem Mitarbeiter ein Status zu verpassen „du bist Senior Data Scientist“, können wir der Vielfältigkeit Rechnung tragen und verschiedene „Beförderungen“ kombinieren. Diese können neben fachlichen Aspekten auch weitere Kategorien bedienen. Es gibt nicht mehr den einen Jobtitel und genau die eine Karrierestufe. Der Mitarbeiter entwickelt ein individuelles Rollenportfolio aus. Für seine Stärken bekommt er „Items“ (z. B. „Beförderungen“ so wie es im Spiel heißt, aber der Kreativität seien keine Grenzen gesetzt!). Vielleicht ein Goldabzeichen Datenbankentwicklung und ein Silberabzeichen Projektmanagement. Oder 3 Sterne Plakette C#-Entwicklung oder JavaScript-Kenntnisse oder eben für Kundenkommunikation, Projekterfolge, oder vieles mehr. Die Palette an Items kann sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Wie auch immer, wichtig ist noch, dass diese Items nicht von einem Vorgesetzten, sondern durch die unmittelbaren Kollegen vergeben werden, welche die Vergabe auch vertreten können.

So bleibt eine Anerkennung durch Status erhalten, ist sichtbar. Gleichzeitig gibt es keine glatte Rangfolge mehr (Junior, Senior, …). Die Vergabe erfolgt durch Mitarbeiter, nicht mehr durch Vorgesetzte. Die Stärken oder Erfolge der Mitarbeiter können in Mitarbeiter-Profilen sichtbar gemacht werden, Kompetenzen sind so vielleicht auch leichter auffindbar.

Verrückte Idee? Gibt es schon? Spannender Ansatz? Oder nur das alte System neu verpackt? Baut diese Art von Status Barrieren auf und steht einer engen Zusammenarbeit auf Augenhöhe im Wege? Oder kann die differenzierte Beförderung die Zusammenarbeit sogar fördern? Ich bin gespannt auf eure Meinung.

Mit lokaler Erfahrung zu besseren gemeinsamen Lösungen

In unserer Marktwirtschaft suchen viele Unternehmen ihr Glück, einige haben Erfolg, andere weniger. Doch welche Unternehmen bestehen und welche verschwinden vielleicht wieder? Und warum? Das kann man, wenn überhaupt, immer erst im Rückblick erkennen. Zu viele Umstände spielen eine Rolle, als das man das vorab wissen könnte. Wenn es anders wäre, dann gäbe es keine Börsen, an denen Spekulanten die neuen Stars zu finden versuchen und dabei auch oft genug scheitern.

Viele einzelne Unternehmen entstehen, konkurrieren, machen Dinge anders, setzen sich durch, halten mit oder gehen unter. Der Markt bereinigt sich von selbst und lässt die Unternehmen über, die zur Zeit funktionieren. Dabei weiß „der Markt“ vorher nicht, welche Unternehmen das sein werden. Wieso nutzen wir das Konzept nicht auch im Unternehmen?

Anstatt jedoch Unternehmen zu gründen, können wir in unseren Unternehmen Teams bilden, die cross-funktional besetzt, autonom und selbstorganisiert arbeiten. Diese Mini-Unternehmen versuchen ihr Glück am Markt, können erfolgreich sein und dürfen auch scheitern. Bei Misserfolg kann das Team zurückblicken und versuchen die Gründe auszumachen und zu lernen. Egal, ob erfolgreich oder nicht. Die Erfahrungen kommen dem Unternehmen zugute. Anstatt zentral eine einzige Lösung zu entwickeln und alles auf eine Karte zu setzen, gehen dezentrale Teams verschiedene Wege.

Es gibt jedoch einen wichtigen Unterschied zum Markt. Im Unternehmen selbst stehen die Teams nicht in Konkurrenz! Im Unternehmen gilt es Marktmechanismen auszuschalten. Die Teams kooperieren bei Bedarf. Es werden aber keine Leistungen verrechnet, das ist in der Regel Verschwendung. Scheitern Teams am Markt (warum auch immer), wird den Mitarbeitern nicht die Tür gezeigt. Sie nehmen ihre Erfahrungen mit, verstärken andere Teams oder treten erneut an.

Aus den vielen Erfahrungen der einzelnen lokalen Einheiten, lassen sich Erkenntnisse gewinnen über Dinge, die funktionieren. Eine Art der Organisation, eine Dienstleistung, die am Markt einschlägt, eine Technologie, die man vorher noch nicht ausprobiert hatte, … Alles das kann man teilen und in gemeinsamen Lösungen wiederverwenden.

Eine Ausnahme in die Organisation werfen: Das Wertschöpfungslabor

Wenn man erst einmal in eingefahrenen Prozessen steckt, sich eine Aufbauorganisation etabliert hat und man sich mit Technologien vertraut gemacht hat, ist es gar nicht so einfach mal neue Wege zu gehen. Im heutigen Marktumfeld ist genau das aber manchmal nötig, um im System Wirtschaft zu überleben. Unternehmen werden heute immer öfter mit neuen Trends und Themen sowohl technischer als auch organisatorischer Art konfrontiert. Hype, vergängliche Modeerscheinung oder setzt sich eine Innovation durch? Diese Frage stellt sich hin und wieder. Und da bekanntlich keiner in die Zukunft blicken kann, helfen nur Experimente.

In größeren Unternehmen sind Experimente nicht mit der gesamten Organisation möglich. Das dauert zu lange und das Risiko ist viel zu hoch. Der ganze Aufwand! Und dann war es doch nur ein Hype? Die Antwort sind Wertschöpfungslabore. Anstatt große Teile des Unternehmens aufzuwirbeln, stellt man die Organisation, Prozesse und Technologien nur in einem abgegrenzten Rahmen um, dem Wertschöpfungslabor. Dieses wird vom Management als Ausnahme deklariert. Das Wertschöpfungslabor arbeitet im Gegensatz zu Forschungslaboren von Anfang an unter Realbedingungen. Echte Kunden, echtes Feedback, echter Termindruck, Betrachtung der Wirtschaftlichkeit, … Dafür ist das Wertschöpfungslabor während des Experiments geschützt, d. h. die Mitarbeiter fokussieren sich auf ihr Ziel. Von außen ist das Wertschöpfungslabor transparent, jeder kann sich mit den Mitarbeitern austauschen. Auch Erfolg oder Misserfolg sind transparent. Bei Misserfolg wird das Labor geschlossen, aber Lehren für die Zukunft gezogen. Bei Erfolg provoziert es andere es ihm gleich zu tun, dann lassen sich die organisatorischen oder technischen Innovationen vielleicht auch in anderen Bereichen einsetzen.

Wir haben es einmal ausprobiert und berichten von unseren Erfahrungen auf dem Agile Monday am 02.11.2015, 18:45 – 21:00 im Schienenbeet – Kulturbahnhof Kassel!

Engpass und Selbstorganisation erfahren

Eigentlich wollte ich es bei einem Artikel mit Bezug zu privater Brennholzproduktion belassen. Emprace Change, hier ist ein weiterer.

Bevor der Winter kommt (sorry, ja ich hoffe selbst auch noch auf einige herrlich warme Spätsommertage!), muss das Brennholzlager aufgefüllt sein. Das Ziel war schnell klar und simpel: Zwei Wagen voll mit Brennholz-Scheiten mussten abgeladen und in einen Holzschuppen eingelagert werden. Das Team bestand neben mir aus drei weiteren mit Handschuhen bestückten Tatkräftigen. Ressourcen-Einsatz: drei Schubkarren. Also, Ärmel hochkrempeln und los geht’s. Eine wunderbare Arbeit, um abzuschalten – aber auch, um über Engpasstheorie und Selbstorganisation zu reflektieren.

Der Winter kann kommen

Der Winter kann kommen

Obwohl das Problem eher wenig mit Komplexität zu tun hat, gab es keinen Plan oder Soll-Prozess. Wir haben einfach begonnen. Drei von uns füllten die Schubkarren mit Holz, einer fuhr sie zum Ziel und lud sie ab. Das erschien allen das beste Vorgehen zu sein. Das Entladen ging wesentlich schneller als das Beladen, das System lief rund. Konnten die Holzscheite zu Beginn einfach in das Lager abgekippt werden, änderte sich dies im Laufe der Zeit. Das Brennholz musste nun abgeworfen werden, was viel mehr Zeit in Anspruch nahm.

Es entstand plötzlich ein Engpass. Schubladen waren voll und bereit zum Abtransport, wurden aber nicht abgeholt. Um den Engpass zu beseitigen, begann einer von uns nicht mehr nur Schubkarren zu beladen sondern fuhr diese auch zum Lagerraum. Als dadurch der Engpass noch immer nicht beseitigt werden konnte, half er zudem noch beim Entladen. Das System war wieder im Einklang.

Klingt logisch und hätte vermutlich jedes beliebige 4er-Team so gelöst. Für mich war es ein lebhaftes Beispiel für Selbstorganisation. Es gab keinen Chef, keinen Prozess, keine Steuerung. Es gab ein sinnvolles Ziel (sorry, ja irgendwann wird es kalt) und ein Team, welches sich im Rahmen seiner Möglichkeiten selbst organisiert hat.

Von Management-Regeln

Führungskräfte beobachten. Soweit ist alles okay, schließlich beobachten auch alle anderen. Was Führungskräfte aber noch tun: Sie erfinden und verabschieden auf Basis der Beobachtungen Regeln und Prozesse. Wo liegt das Problem?

Da gibt es sicher mehr als ein Problem. Ich möchte hier nur einen Aspekt anschneiden. Beobachtungen basieren meist auf einzelnen Fällen, die verabschiedeten Regeln und Prozesse werden hingegen pauschal in die Organisation gedrückt. Sie sollen für alle Mitarbeiter gelten, so individuell diese und ihr Kontext auch sein mögen.

Auf Management-Ebene wird zuerst einige Zeit in die Ausgestaltung und Verabschiedung der neuen Regeln investiert. Danach wird noch einmal auf breiter Front in der Organisation über Sinn und Unsinn des neuen Regelwerks diskutiert. Bei genauerem Hinsehen stellt man auf einmal fest, dass die meisten gar nicht betroffen sind, es sich schlicht nichts ändert. Für sie ist die Regel also soundso überflüssig. Andere stellen fest, dass die neue Regel so nun überhaupt nicht passt oder sich gar kontraproduktiv auswirkt. Macht ja nichts, für sie wird die Regel eben wieder geändert oder aufgeweicht. Besser noch: es werden individuelle Ausnahmen definiert.

In den meisten Fällen dürfte gelten: Es wurde viel Zeit für nichts aufgebracht. Schlimmer noch: Da Organisationen komplexe soziale Systeme sind, stehen die Chancen gut, dass die neuen Regeln das Verhalten nicht so ändern wie erwartet. Neue Regeln müssen her…

Ist die Zeit da besser investiert der Frage nachzugehen, warum neue Regeln nötig erscheinen? Besteht überhaupt Handlungsbedarf? Welche Ursachen können wir für das beobachtete Verhalten finden? Und was sagen diese über das System aus?

Dynamikrobuste, rotierende Organisation

Niels Pfläging stellt in seinem Buch „Organisation für Komplexität“ (ISBN-10: 3868815708) ein Organisationssystem vor, welches verspricht die Probleme heutiger (Markt-) Dynamik zu lösen oder zumindest sichtbarer zu machen als in Organisationen mit klassischer Matrixorganisation.

Die Organisation wird stattdessen als Netzwerk aufgebaut und kann so schneller auf (vielleicht überraschende) Veränderungen reagieren. König ist wie immer der Kunde, der von außen an der Organisation „zieht“. Diesem Zug widmen sich mächtige Kundenzellen, in denen die Wertschöpfung erzeugt wird. Diese direkt wertschöpfenden Kundenzellen müssen cross-funktional aufgestellt sein, um den Kunden bedienen zu können. Selten benötigte Dienste finden die Kundenzellen im Zentrum. Dort werden Dienste untergebracht, deren redundante Auslegung in den Kundenzellen offensichtlich unwirtschaftlich wäre und die nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen (zum Beispiel Buchhaltung, Compliance, …)

Dynamikrobuste Organisation

Dynamikrobuste Organisation

Mit der Zeit werden sich die Anforderungen verschiedener Kunden ändern. Neue Kunden kommen hinzu. Vielleicht verschwindet auch ein Kunde vom Radar. Um darauf reagieren zu können, dürfen die Kundenzellen nicht als feste Teams gedacht werden. Vielmehr ist eine flexible Rotation angebracht. Das führt gleichzeitig dazu, dass Wissen über Kundenzellen gestreut wird. Man kann sich die Peripherie als zwei Ringe vorstellen. Im äußeren Ring befinden sich die Kern-Mitglieder der Kundenzellen. Es ist sicher nicht geschickt einen vertrauten Kundenbetreuer alle paar Monate auszutauschen. Im inneren Ring rotieren Mitarbeiter schneller und wechseln da hin, wo sie am besten Wert für einen Kunden liefern können. So kann sich die Organisation Änderungen am Sog von Außen, von den Kunden, flexibel anpassen.